Existe un nuevo libro denominado “Business Model Generation“, fué un proyecto de investigación liderado por Alexander Ostwalder e Yves Pigneur, según estos autores, el texto está pensado para aquellas iniciativas en las que se piensa en crear nuevos negocios de valor agregado o para aquellas iniciativas en las que se busca encontrar nuevas maneras innovadoras de hacer una actividad de negocios y reemplazar aquellas que ya no son vigentes. Me está siendo de gran utilidad para mi trabajo de grado, debido a que consiste en crear una empresa, y los evaluadores en la facultad pide que se trabaje en el “modelo de negocio” pero en realidad no saben que están pidiendo porque formalmente no conocía una estructura para describir uno, hasta que encontré esta, y me pareció muy cool, ¡me encantó!.

No sería coherente que un libro de ayuda para crear modelos de negocio innovadores usara el modelo actual de publicación y edición. Para realizar BMG se trabajó durante 9 años, en casi todos los continentes y ellos mismos distribuyen el libro, principalmente a través de Fulfillment by Amazon.

Para empezar definen un modelo de negocio como aquel que describe los procesos racionales por los cuales una organización crea, distribuye y captura valor. Un modelo de negocio debe ser simple, relevante, entendible de manera intuitiva, pero que no exagere al simplificar las complejidades del funcionamiento de una empresa. El marco planteado, permite describir y manipular los modelos de negocios para crear nuevas alternativas estratégicas, de esta manera se busca retar las ideas y suposiciones propias e innovar exitosamente.

Se plantea que un modelo de negocio debe ser descrito por 9 bloques o componentes que muestran la manera lógica de hacer dinero de una compañía. Los nueve bloques cubren nueve áreas centrales de las empresas que abarcan los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera. El modelo es como un plano para que la estrategia de una empresa pueda ser implementada en su estructura, en sus procesos y en sus sistemas. Los siguientes son los 9 bloques:

1. Segmentos de Mercado
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa busca acercarse y atender. Sin clientes (rentables) una compañía no puede sobrevivir. Para poder satisfacer a los clientes, una compañía debe agruparlos en distintos segmentos los cuales tienen necesidades y comportamientos comunes y otros atributos. En el modelo de negocio se debe definir, uno o varios segmentos de mercado. Una empresa debe decidir cuáles segmentos atender y cuales ignorar, una vez se ha tomado esta decisión se debe diseñar el modelo de negocios alrededor del entendimiento de las necesidades específicas de estos clientes.

Existen diferentes maneras de abordar la segmentación de mercados, las cuales son: mercado masivo, mercado de nicho, mercado segmentado, mercado diversificado y mercado de varias partes (en el que se atiende a dos o más actores de un mercado ).

2. Propuesta de Valor
Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico, en otras palabras es una colección de beneficios que una compañía ofrece a sus clientes. Es la razón por la cual los clientes escogen una compañía sobre otra. Esta propuesta resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Algunas propuestas de valor son innovadoras y presentan una oferta que transforma el mercado, otras pueden ser similares a las que existen actualmente pero con más atributos y características.

El valor que se puede ofrecer en la propuesta puede ser cuantitativo (e.g. precio, velocidad del servicio) o cualitativo (e.g. diseño, experiencia de compra). Algunos de los siguientes elementos también pueden contribuir a la creación de valor: novedad, mejor desempeño o personalización.

3. Canales
La interfaz de una compañía con sus clientes son los canales de comunicación, distribución y ventas. Los canales son los puntos de contacto con el cliente y juegan un rol muy importante en la experiencia de éstos. Algunas de las funciones de los canales son: dar a conocer los productos y servicios de la empresa, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor, permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos, distribuir o entregar la propuesta de valor a los clientes y proveer soporte postventa. Una organización puede escoger acercarse a sus clientes a través de sus propios canales, a través de los canales de aliados o una mezcla de los dos. La clave es encontrar el balance adecuado entre los diversos tipos de canales, para integrarlos de tal manera que se logre una gran experiencia para el cliente y se maximicen las ganancias.

4. Relaciones con los clientes
Una compañía debe aclarar el tipo de relaciones que desea establecer con cada segmento de clientes debido a que la selección influye profundamente en la experiencia general de un cliente. Estas relaciones pueden estar guiadas por las siguientes motivaciones: capturar nuevos clientes o retener clientes. Algunos de los tipos de relaciones son: la asistencia personal (en el punto de venta, a través de call centers o vía email), los representantes dedicados (asignados específicamente a un cliente o cuenta), el autoservicio (la compañía provee todos los medios necesarios para que el cliente sea independiente en su proceso de ventas), las comunidades (creadas para que los clientes se ayuden unos a otros) o la creación en conjunto (en la que se crea valor junto con los clientes, se les solicita a estos aportar contenidos o se les involucra en el diseño de nuevos productos innovadores).

5. Fuentes de Ingresos
Al hallar exactamente por qué parte de la propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar se generan exitosamente una o varias fuentes de ingresos provenientes de cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de precio. Un modelo de negocios puede basarse en dos tipos de fuentes de ingresos, la primera es aquella que resulta de la transacción de un cliente que compra sólo una vez, y la segunda es aquella en la que los ingresos son recurrentes como resultado de pagos periódicos a la propuesta de valor o al proveer servicios y productos post-venta. Existen múltiples maneras de generar fuentes de ingreso: venta de activos (venta de derechos de propiedad por un producto físico), pago de un monto por uso (aplica para servicios tales como transporte u hoteles), suscripciones (venta del acceso continuo a un servicio), préstamo/arrendamiento/leasing (se otorga el derecho a usar un activo específico por un determinado período), licenciamiento (se les otorga a los clientes el permiso para usar cierta propiedad intelectual), montos de intermediación (servicios de intermediación entre dos partes en los que se cobra un porcentaje tomado de cada venta o transacción) y publicidad (montos cobrados por comunicar una marca o producto, tradicionalmente ha sido parte del modelo de la industria de medios o eventos pero en años recientes muchas compañías de software o servicios se apoyan más en esta fuente de ingreso).

6. Recursos Clave
Cada modelo de negocios requiere recursos clave, los cuales son los que permiten a la compañía crear y ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y obtener ganancias. Estos pueden ser propiedad de la empresa, pueden ser arrendados o pueden ser adquiridos a través de alianzas clave. Los recursos pueden ser: físicos (tales como capacidad instalada de manufactura, maquinaria y equipo, sistemas o redes distribución), financieros (algunos modelos requieren constantemente garantías o recursos financieros tales como líneas de crédito, efectivo o títulos valores), intelectuales (tales como marcas, propiedad intelectual, alianzas, bases de datos de clientes o patentes) o humanos (cruciales para algunas industrias creativas o basadas en el conocimiento).

7. Actividades Clave
Son las acciones más importantes requeridas para que una compañía opere exitosamente. De manera similar a los recursos clave, estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio y se requieren para que la compañía pueda crear y luego ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ganancias. Las actividades claves se categorizan de la siguiente manera: producción (diseño, elaboración y distribución de productos en cantidades significativas y calidad superior), resolución de problemas (crear soluciones para los problemas de clientes específicos, por ejemplo en el sector salud o en consultoría), plataforma o red (actividades encaminadas a desarrollar y mantener continuamente una plataforma, tales como una red de tarjetas de crédito, un sistema operativo en el caso de Windows de Microsoft o una plataforma de subastas en el caso de eBay).

8. Alianzas Clave
Describe la red de proveedores y aliados que permiten que funcione el modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, para reducir riesgos o adquirir recursos. Es posible diferenciar cuatro tipos diferentes de alianzas: alianzas estratégicas entre empresas que no son competidoras, acuerdos estratégicos entre competidores (denominado “coopetition” en inglés), consorcios o joint ventures para desarrollar nuevos negocios y relaciones entre comprador-proveedor para asegurar una fuente confiable de productos o servicios. También es posible diferenciar las motivaciones para crear alianzas: optimizar economías de escala (gracias a la escala de adquisiciones reducir costos o compartir infraestructura), reducir el riesgo e incertidumbre (cooperar en el desarrollo de propuestas de valor ambientes competitivos para asegurar el éxito), y tercerizar ciertos recursos o actividades (adquirir productos o confiar actividades a otras compañías que pueden realizarlos de manera más eficiente).

9. Estructura de Costos
Este bloque describe los costos más importantes en los que se incurre al operar un modelo de negocio particular. Para crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos se incurre en costos, los cuales pueden ser calculados de manera relativamente fácil luego de definir los recursos clave, las actividades clave y las alianzas clave. Existen dos tipos de estructuras de costos: la primera es la denominada basada en los costos (en inglés “Cost-driven”) o basada en la creación de valor (“Value-driven”), la primera corresponde a compañías enfocadas en la minimización de costos en cualquier área posible, se usan propuestas de valor de bajo precio, se usa la automatización al máximo y la tercerización a un gran nivel; la segunda estructura aplica para empresas enfocadas en la creación de valor, con proporciones de valor premium y un alto grado de servicio personalizado. Las estructuras de costos cuentan con los siguientes elementos: los costos fijos, los costos variables (que fluctúan de acuerdo al volumen producido), economías de escala (ventajas de costos que disfruta un negocio con el crecimiento de su output de producción) y economías de alcance (ventajas de costo que disfruta una empresa por tener varios alcances de operación, por ejemplo canales de distribución que pueden soportar múltiples productos).

Los autores proponen una plantilla o “canvas” para que por medio de sesiones de brainstorming por ejemplo se tomen decisiones respecto a cada uno de los bloques. Acá presentan la plantilla diligenciada para el modelo de negocio de (nada más y nada menos) Apple:

Finalmente se ofrece en businessmodelgeneration.com un PDF con algunos contenidos básicos para descargar antes de comprar el libro:

PD. Espero que este post no haya sonado comercial o patrocinado, no me pagaron para escribir al respecto, simplemente el proyecto y el libro me parecieron geniales :)

PD2. Perdón por los errores en la traducción, ya vi un par.

Una vez más, sólo resta agradecerles a las personas que organizan el Pecha Kucha en Bogotá por permitir a los asistentes notar la genialidad de aquellos quienes ponen sus ideas en marcha. Quienes hicieron sus presentaciones 20×20 esta noche en Casa Ensamble fueron:

• 360trendlab
• Carlos Hernández
• Manuel Villa
• Casa Ensamble
• La Peluquería
• Sorpresa Caliente
• Colectivo Invisible
• Arutza Onzaga
• 9000 vs 0006

Preguntarle a una persona cual es su marca favorita es común, y responder a dicha pregunta es difícil. En Colombia muchos se inclinan por la simpatía de Alpina, el líder del top of mind según la revista Dinero es la marca Colgate (¿?) y pues no falta los que respondan que sencillamente su marca favorita es Apple (a mí me parece un lugar común).

En Colombia una proción grande de la población tiene una opinión desfavorable de los bancos, creería que una parte del odio viene desde la época de nuestra crisis inmobiliaria criolla en los años 90 en la que muchas personas humildes perdieron sus casas por hipotecas que se cotizaban con base al UPAC, otra parte del odio es causada porque desde hace algunos años los bancos han obtenido utilidades anuales récord (cifras que a muchas personas no les cabe en la cabeza y para ellos son obscenas). Adicionalmente en el 2008 y 2009 se intervinieron las pirámides que convirtieron el odio a los bancos en una de sus banderas para ocultar que realmente estaban estafando a sus seguidores (e.g. Caso DMG).

Otro personaje del sector, es Luis Carlos Sarmiento Angulo, quien acabo de notar que es portada de la edición de la revista Semana que salió hoy, con el título ‘El Rey Midas’. En realidad no soy cliente de ninguno de los bancos del Grupo Aval, me atrae el proyecto Ciudad Empresarial, me gusta su nueva marca Casa de Bolsa y sobre todas las cosas el Sr. me cae muy bien por el edificio que construyó a su nombre para la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional.

Volviendo al tema central de la entrada, me gusta Bancolombia y es mi marca favorita sobre todas las demás por muchas razones: porque en realidad la experiencia como cliente desde los 8 años cuando mi abuela me regaló una cuenta de ahorros con $10.000 pesos ha sido mucho más que satisfactoria. Los costos de mis transacciones son bajos, los cajeros electrónicos son omnipresentes, la sucursal virtual ha sido una maravilla desde hace muchos años, la atención telefónica es ejemplar, nunca he ido a una oficina sin lograr hacer lo que esperaba u obtener la información que quería e incluso con más de lo que buscaba. Me parece que es una empresa realmente innovadora y siento que hay mucho más por explorar. Sí soy un caso asilado entonces he tenido mucha suerte durante 15 años con mi experiencia de servicio.

Zappos.com es una empresa a la que hay que respetar, fundada en 1999 (quise evitar comentar que sobrevivió a la burbuja de 2002), con ingresos en 2008 por $840 millones, 1500 empleados (esto es impresionante) y finalmente con un core value en primer lugar entre sus de diez que dicta: “Make it funny and weird”. Ver video.

Se comprueba viendo en un reportaje de ABC (video al final del post) que se cumple a cabalidad dicho motto. Por una parte, sus oficinas y centros de distribución en Nevada son una cachetada a toda metodología de orden y productividad como 5S o Lean.

Sus empleados en realidad son diferentes (weird) y al parecer la pasan muy bien (la parte “fun”), adicionalmente todos ellos han pasado por un curso de cuatro semanas en las que se les enseña a atender llamadas de servicio al cliente, dicho curso se clausura con una ceremonia (de la que cualquier persona como yo con poco ánimo lúdico saldría corriendo) y se les ofrecen USD 2000 para irse y no tomar el trabajo sí no les gusta lo que se viene (por esta práctica Zappos fué ampliamente reseñado en los medios hace un tiempo).

Sí bien Tony Hsieh siendo CEO de Zappos.com podría tener la colección de zapatos de Paris Hilton, pero no tiene más de 10 y de hecho dice que solía tener un único par de zapatos y usarlos a diario durante dos años hasta que compraba otros iguales, es de aquellos presidentes con una cifra simbólica en la nómina (como el dólar de salario de Steve Jobs), dice recibir USD 36000 al año, comentando que algunas personas en el call center ganan más. En 1998 le vendió por USD 265 millones LinkExchange (marca que ya no existe) a Microsoft, y con la venta de Zappos a Amazon.com en julio de este año al menos tuvo ingresos por otros USD 214 millones. Esa ha sido su compensación (ver infografía de NYTimes).

Finalmente, hoy vía @matiasjajaja veo que la empresa de diseño de interfaces MetaLab les escribe esto a Zappos: You’re killing me, Zappos (es súper buena estrategia de promoción para MetaLab de @awilkinson).

La enciclopedia Britannica se rebotó… y presentó un extenso pdf [no lo lean, que mamera] en respuesta al artículo de la revista Nature que comparó con expertos ambas fuentes y concluyó que en asuntos científicos ambas son casi igual de eficaces, fieles y exactas.La respuesta de Britannica -confío y cito a mariano porque no quiero traducir-. “El análisis [de Nature] está “fatally flawed” y lo desacredita totalmente; diciendo que no se presentaron artículos completos, que hubo edicion de los mismos y que se usó texto de la “versión para niños””. {más en Newsvine}

Los días en que llegaba el tipo a la puerta de la casa a vender enciclopedias de 25 volúmenes pasaron hace rato, muchos sobrevivimos a los 90.

Hoy he oído mamás que compran computadores y contratan interné para “las tareas de los muchachos” pero solo van a usar el mésenyer, a bajar música y dedicarle un par de productivas horas al porno.

Para hacer investigaciones están la bibliotecas caraxo! La lección la aprendí desde el semestre pasado. La Wikipedia es divertida, un complemento perfecto para cuando se escribe en blogs, genial para términos tecnológicos y asuntos de música, películas o tv que son de último momento.

La información que vale la pena está en los libros, por eso la imprimieron y no la regalan por cualquier búsqueda en Google.

De la Britannica que puedo decir, es muy tradicional (desde 1768), impresa debe ser gigante y cara, en la versión web hay que pagar solo por eso no la uso, pero deber ser buena, supongo. La wikipedia tiene más info al respecto. (do’h =])

Apoyar Make Trade Fair por el comercio justo es bueno. Por que Live8 funcionó y porque hay 5 razones para ayudar a los países pobres, es decir: los nuestros.

El dumping, acceso a los mercados del primer mundo, la apertura forzada de sus mercados, las malas condiciones laborales y las patentes (en las medicinas). Lean bien, aunque yo vi solo las animaciones -eso sí es didáctica =]- son muy buenas. No se les olvide firmar, es rápido.

No me había percatado de el verdadero efecto de MySpace hasta hoy cuando un compañero de la universidad me enseñó su perfil en la página.

Casi nunca interné había reflejado tanto al Mundo Real™, parecen organizados por grupos de referencia (góticos, punks, etc.) hay una experiencia: ser aceptado, nunca pertenecer a un círculo había sido tan importante, “gracias por el add” significa que ese otro (alteridad) tumbó esa barrera invisible y me permitió acercármele, aún más cuando los integrantes de las bandas, te tienen en su lista!, yo me sentiría muy bien por ejemplo que Shirley Manson de Garbage al aceptarme en los amigos de su espacio, tuvo alguna vez en su vida una percepción de que yo existo. Al fin y al cabo todos son personas viven en sociedad, es importante que en internet haya un reflejo de ella MySpace lo hace, a su manera.

Es bueno, tiene un ambiente rock acogedor, permite subir música y no sé como logró hacer una gran marca, pero con un diseño simple (muy hace 3 años), reunió mucha gente interesante y bandas a las que espero no les esté pagando, supera con creces a hi5 que creo raya en la estupidez y a orkut al que entre las líneas de un idioma que yo entienda (todo es en portugués) no se rescata nada bueno.

El valor de MySpace está en la gente y las pasiones que despierta que puede ser un buen activo en ésta época de billeteras flojas para las compañías de interné. NewsCorp (Fox, me recuerda un cap. de Los Simpsons, jaja =]) la compro por $580millones y se sumó 17 millones de visitas mensuales, espero hagan el rediseño que necesita urgentemente, MySpace es la pesadilla de todo diseñador, totalmente barroco, poco usable pero ahí están todos y aún cuesta todo eso aparte de que todos sus contenidos son tipo LiveJournal:

goddamit my stupid fucking mom gave me two fucking cowz 2day, my life sux. im sick of all :theze ppl who cant handl the fact that im a sk8r and a punk. anyway i joind a band 2day :and im playing guitar we r goin to b the next linkin park. this is my new layout by the way, i liek teh colorz!!!!11!! [Two Cows - Uncyclopedia =D]

Hablando de buenos diseños hay que entrar a un producto que es una gran iniciativa, buen rock indie y nuevo; además es lindo visualmente (gracias a Dios o al estudio): Purevolume, un must have y de visita diaria desde que lo descubrí.

Ahí las bandas dejan demos de su música para descargar, por ejemplo conseguí dos tracks más de Arctic Monkeys, y a prop. nueva iniciativa blogueril: JENESAISPOP, 9 amigos escriben de música y cultura (ya leía a Supervago).

Pero escriben de lo que debe ser y bien, muy bueno el post sobre ¿Por qué Arctic Monkeys sí y por qué no?. Esa es una de las propuestas a las que mem gustaría pertenecer en lugar de seguir caminando solo, pff, Boulevard of Broken Dreams era lo que más escuchaba exactamente hace un año.

Seguramente ya pasaron aquellos días en los que cualquier adolescente tonto ponía en su perfil de una comunidad tonta a Los Simpsons entre sus “Favorite TV Shows”, “Oh Cool, me too” deberían decirse entre ellos :)
“Escucho a los compañeros de la oficina/colegio/clase llegar todos los lunes comentando que Los Simpson está cada vez peor”. “Marik, en Fox la cagaron, aparte de que la serie en sí se volvió una mierda le cambian las voces que están mas mierda aún!”.

No me interesa discutir aquí de nuevas voces, sueldos, actores e imitadores, tampoco invitarlos a que le envíen hate mail a Fox, supongo que ellos saben usar muy bien el botón de “Enviar a la papelera”, las voces cambiaron para mal, al contrario de South Park que ahora en español es una chimba.

Los episodios perdieron toda la gracia, creo que fue por algunos cambios en guionistas etc, pero se extrañan capítulos como en el que Homero renuncia a la planta y empieza a trabajar en la bolera, las cartas de Woodrow, Timy O’Toole o el de el campamento Krusty (buenos recuerdos de aquellos noventas). Lo nuevo de Los Simpsons es malo, nos quitaron Futurama, y la pregunta Family Guy or The Simpsons? tiene dos respuestas. Esperemos que sigan ahí (ojalá en horarios respetables) los capítulos viejos, South Park, Striperella y Drawn Together.

Esto no está ni bien ni mal, la noticia es interesante y pues despertará las típicas críticas que ya le hicieron a Google y Adobe “otro Microsoft”, desde ahora lo digo y espero que no se note mucho: no me gusta ninguno de los dos sitios, es mejor salir a comprar en la calle, más barato, sin llamadas incómodas y pseudocitas a ciegas.
Ninguno es lo que realmente es útil, las subastas o clasificados personales para vender lo que está arrinconado en la casa.

Además ¿que van a integrar? los que participan activamente de esta comunidad (tiene un aire medio patético) usan los dos sitios y uno es repetido del otro: las mismas ofertas, los mismos usuarios con preguntas inoportunas “¿ese itrid (sic) del Ipod’s graba el fm que recibe? ¿no lo tiene en fucsia?” y todos los vendedores (o los “importadores” de garage que montan una vitrina en interné).

ML que nació en la era puntocom con su comercial de Fidel Castro, aguantó la crisis y ya pauta de nuevo en TV, porque uno siempre necesita algo, supongo la clave de su éxito es metérsele por los ojos a la gente común y corriente invadiendo con feos banners ‘jotmeil’, el ‘mésenier’ y por el programa de afiliados cualquier otro rincón hecho con Frontpage. En asociación con Ebay.

Mientras hace unos días hablábamos de los que estaban pensando en meterse a America Online al bolsillo, resulta que hoy AOL es el que tiene nuevo juguete: Weblogs Inc., una idea -que ya no es nueva- liderada por Jason Calacanis (no me cae bien).

Los blogs que para muchos aún no valen un peso, bien administrado, puede resultar en un gran negocio. Según Reuters la transacción es de $25M y estos serán algunos de los hechos [vía]:

• WIN recibe oficinas, infraestructura, gente y tecnología además de mucho tráfico que sin la venta no podían sostener
• El equipo de editores y los que estaban al mando sigan ahí, trabajando independientemende de AOL.
• Los blogs se integren a AOL y sus titulares aparezcan en el home, Netscape, el AIM, etc.
• Los bloggers firmarán un nuevo contrato y además los hará dueños de su contenido (offline), entre otras características favorables a los escritores.
• No hay aumentos para editores pero se menciona más dinero para la red.
• Y AOL que planea generar contenidos en video pretende incluir a WIN en el proyecto.

Gawker Media -la competencia directa- no se muestra muy emocionada con el anuncio y Denton sale con el típico “no estamos en venta” (“que envidia por eso, pero dígamos que el negocio fue rebajarse para que no se note”) a pesar que se había rumorado que NewsCorp. pensaba comprar Gawker.

Haciendo eco del noticiononón por ahora se puede leer en casi todos los blogs que se imagine.

Cuando la llegada de Vista parece no estar muy lejos, Microsoft armó el desorden entre los grandes portales de internet. Primero abrió las puertas de MSN y ofreció vender algunos de sus servicios y suscriptores para concentrarse -por ejemplo en su buscador o sus estrategias web 2.0; Yahoo! rápidamente rechazó la oferta y AOL se mostró interesado. [Artículo Completo]

Ahora la propuesta es fusionar MSN y AOL, con eso AOL podría acelerar su proyecto de posicionarse como portal gratuito financiado en publicidad sumando sus servicios y contenidos Hotmail y MSN Messenger y Microsoft aumentaría su porción en la torta de las búsquedas al 18% aún en el tercer lugar además con esta “compra estratégica” daría un fuerte golpe a Google quitándole lo que recibe por su acuerdo con desde 2003 con AOL Search: 12% de los ingresos totales (!). Mariano ahonda el tema.

En Digg anuncian que Google podría comprar America Online y quedarse con su 12% además de algunos extras como AIM, Winamp e ICQ pero encartarse con el negocio del acceso, además los desviaría del camino que llevaban y comprarían la primera empresa tradicional y fuera de onda Google.

Ahora quien lo compre (hay buenos razones de ambos bandos), AOL sería un buen complemento MSN o Google que además salvaría sus $380 millones. Lo importante ahora es que miren hacia LA en el que Google medio se asoma y MSN solo tiene una muy mediocre web llena de publicidad de MercadoLibre que le debe ser sin embargo muy rentable con la absurda cantidad de usuarios que le debe arrastrar jotmeil el mésenller.

Jeje, es mi primer post redactando sobre biz, siempre me ha gustado el tema pero no me atrevía a escribir =]

Pues si me gustó mucho mucho el iPod nano ofrece todas las características externas de los hasta hace poco iPod Photo que eran lo max, tiene Click Wheel, no es ningún mini algo flojo con pantalla a blanco y negro, ¿sí hasta un móvil barato era a color?, es pequeño pero no es el paquete chileno del Shuffle, además viene envuelto en el genial diseño de el iPod de 20 o 60GB, blanco clásico y bonito o negro (aún mejor).

2GB son suficientes, 4 se pasan un poco pero también aguantan, lo nuevo de Sony está bien pero caro, con el cacharrito que tengo ahora (de USD60) me quedo un poco corto pero cuento con excelente música y buenos audífonos, además me encanta llegar todas las noches a cargarlo de energía y otras 50 canciones diferentes para el siguiente día.

Escriben al respecto diego, mariano y manu, con eso basta pero ya saben que hay mucho para leer al respecto allá afuera.

Está entre mis opciones para lo poco que me queda en la cuenta, el precio está bien: 250; pero con eso me compro una PSP y ahorro para dos juegos (fijo éste y éste). Tendré que sentarme a meditarlo, pero esta semana no solo tengo cabeza para el parcial de cálculo.