Business Model Generation
Existe un nuevo libro denominado “Business Model Generation“, fué un proyecto de investigación liderado por Alexander Ostwalder e Yves Pigneur, según estos autores, el texto está pensado para aquellas iniciativas en las que se piensa en crear nuevos negocios de valor agregado o para aquellas iniciativas en las que se busca encontrar nuevas maneras innovadoras de hacer una actividad de negocios y reemplazar aquellas que ya no son vigentes. Me está siendo de gran utilidad para mi trabajo de grado, debido a que consiste en crear una empresa, y los evaluadores en la facultad pide que se trabaje en el “modelo de negocio” pero en realidad no saben que están pidiendo porque formalmente no conocía una estructura para describir uno, hasta que encontré esta, y me pareció muy cool, ¡me encantó!.
No sería coherente que un libro de ayuda para crear modelos de negocio innovadores usara el modelo actual de publicación y edición. Para realizar BMG se trabajó durante 9 años, en casi todos los continentes y ellos mismos distribuyen el libro, principalmente a través de Fulfillment by Amazon.
Para empezar definen un modelo de negocio como aquel que describe los procesos racionales por los cuales una organización crea, distribuye y captura valor. Un modelo de negocio debe ser simple, relevante, entendible de manera intuitiva, pero que no exagere al simplificar las complejidades del funcionamiento de una empresa. El marco planteado, permite describir y manipular los modelos de negocios para crear nuevas alternativas estratégicas, de esta manera se busca retar las ideas y suposiciones propias e innovar exitosamente.
Se plantea que un modelo de negocio debe ser descrito por 9 bloques o componentes que muestran la manera lógica de hacer dinero de una compañía. Los nueve bloques cubren nueve áreas centrales de las empresas que abarcan los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera. El modelo es como un plano para que la estrategia de una empresa pueda ser implementada en su estructura, en sus procesos y en sus sistemas. Los siguientes son los 9 bloques:
1. Segmentos de Mercado
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa busca acercarse y atender. Sin clientes (rentables) una compañía no puede sobrevivir. Para poder satisfacer a los clientes, una compañía debe agruparlos en distintos segmentos los cuales tienen necesidades y comportamientos comunes y otros atributos. En el modelo de negocio se debe definir, uno o varios segmentos de mercado. Una empresa debe decidir cuáles segmentos atender y cuales ignorar, una vez se ha tomado esta decisión se debe diseñar el modelo de negocios alrededor del entendimiento de las necesidades específicas de estos clientes.
Existen diferentes maneras de abordar la segmentación de mercados, las cuales son: mercado masivo, mercado de nicho, mercado segmentado, mercado diversificado y mercado de varias partes (en el que se atiende a dos o más actores de un mercado ).
2. Propuesta de Valor
Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico, en otras palabras es una colección de beneficios que una compañía ofrece a sus clientes. Es la razón por la cual los clientes escogen una compañía sobre otra. Esta propuesta resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Algunas propuestas de valor son innovadoras y presentan una oferta que transforma el mercado, otras pueden ser similares a las que existen actualmente pero con más atributos y características.
El valor que se puede ofrecer en la propuesta puede ser cuantitativo (e.g. precio, velocidad del servicio) o cualitativo (e.g. diseño, experiencia de compra). Algunos de los siguientes elementos también pueden contribuir a la creación de valor: novedad, mejor desempeño o personalización.
3. Canales
La interfaz de una compañía con sus clientes son los canales de comunicación, distribución y ventas. Los canales son los puntos de contacto con el cliente y juegan un rol muy importante en la experiencia de éstos. Algunas de las funciones de los canales son: dar a conocer los productos y servicios de la empresa, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor, permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos, distribuir o entregar la propuesta de valor a los clientes y proveer soporte postventa. Una organización puede escoger acercarse a sus clientes a través de sus propios canales, a través de los canales de aliados o una mezcla de los dos. La clave es encontrar el balance adecuado entre los diversos tipos de canales, para integrarlos de tal manera que se logre una gran experiencia para el cliente y se maximicen las ganancias.
4. Relaciones con los clientes
Una compañía debe aclarar el tipo de relaciones que desea establecer con cada segmento de clientes debido a que la selección influye profundamente en la experiencia general de un cliente. Estas relaciones pueden estar guiadas por las siguientes motivaciones: capturar nuevos clientes o retener clientes. Algunos de los tipos de relaciones son: la asistencia personal (en el punto de venta, a través de call centers o vía email), los representantes dedicados (asignados específicamente a un cliente o cuenta), el autoservicio (la compañía provee todos los medios necesarios para que el cliente sea independiente en su proceso de ventas), las comunidades (creadas para que los clientes se ayuden unos a otros) o la creación en conjunto (en la que se crea valor junto con los clientes, se les solicita a estos aportar contenidos o se les involucra en el diseño de nuevos productos innovadores).
5. Fuentes de Ingresos
Al hallar exactamente por qué parte de la propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar se generan exitosamente una o varias fuentes de ingresos provenientes de cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de precio. Un modelo de negocios puede basarse en dos tipos de fuentes de ingresos, la primera es aquella que resulta de la transacción de un cliente que compra sólo una vez, y la segunda es aquella en la que los ingresos son recurrentes como resultado de pagos periódicos a la propuesta de valor o al proveer servicios y productos post-venta. Existen múltiples maneras de generar fuentes de ingreso: venta de activos (venta de derechos de propiedad por un producto físico), pago de un monto por uso (aplica para servicios tales como transporte u hoteles), suscripciones (venta del acceso continuo a un servicio), préstamo/arrendamiento/leasing (se otorga el derecho a usar un activo específico por un determinado período), licenciamiento (se les otorga a los clientes el permiso para usar cierta propiedad intelectual), montos de intermediación (servicios de intermediación entre dos partes en los que se cobra un porcentaje tomado de cada venta o transacción) y publicidad (montos cobrados por comunicar una marca o producto, tradicionalmente ha sido parte del modelo de la industria de medios o eventos pero en años recientes muchas compañías de software o servicios se apoyan más en esta fuente de ingreso).
6. Recursos Clave
Cada modelo de negocios requiere recursos clave, los cuales son los que permiten a la compañía crear y ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y obtener ganancias. Estos pueden ser propiedad de la empresa, pueden ser arrendados o pueden ser adquiridos a través de alianzas clave. Los recursos pueden ser: físicos (tales como capacidad instalada de manufactura, maquinaria y equipo, sistemas o redes distribución), financieros (algunos modelos requieren constantemente garantías o recursos financieros tales como líneas de crédito, efectivo o títulos valores), intelectuales (tales como marcas, propiedad intelectual, alianzas, bases de datos de clientes o patentes) o humanos (cruciales para algunas industrias creativas o basadas en el conocimiento).
7. Actividades Clave
Son las acciones más importantes requeridas para que una compañía opere exitosamente. De manera similar a los recursos clave, estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio y se requieren para que la compañía pueda crear y luego ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ganancias. Las actividades claves se categorizan de la siguiente manera: producción (diseño, elaboración y distribución de productos en cantidades significativas y calidad superior), resolución de problemas (crear soluciones para los problemas de clientes específicos, por ejemplo en el sector salud o en consultoría), plataforma o red (actividades encaminadas a desarrollar y mantener continuamente una plataforma, tales como una red de tarjetas de crédito, un sistema operativo en el caso de Windows de Microsoft o una plataforma de subastas en el caso de eBay).
8. Alianzas Clave
Describe la red de proveedores y aliados que permiten que funcione el modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, para reducir riesgos o adquirir recursos. Es posible diferenciar cuatro tipos diferentes de alianzas: alianzas estratégicas entre empresas que no son competidoras, acuerdos estratégicos entre competidores (denominado “coopetition” en inglés), consorcios o joint ventures para desarrollar nuevos negocios y relaciones entre comprador-proveedor para asegurar una fuente confiable de productos o servicios. También es posible diferenciar las motivaciones para crear alianzas: optimizar economías de escala (gracias a la escala de adquisiciones reducir costos o compartir infraestructura), reducir el riesgo e incertidumbre (cooperar en el desarrollo de propuestas de valor ambientes competitivos para asegurar el éxito), y tercerizar ciertos recursos o actividades (adquirir productos o confiar actividades a otras compañías que pueden realizarlos de manera más eficiente).
9. Estructura de Costos
Este bloque describe los costos más importantes en los que se incurre al operar un modelo de negocio particular. Para crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos se incurre en costos, los cuales pueden ser calculados de manera relativamente fácil luego de definir los recursos clave, las actividades clave y las alianzas clave. Existen dos tipos de estructuras de costos: la primera es la denominada basada en los costos (en inglés “Cost-driven”) o basada en la creación de valor (“Value-driven”), la primera corresponde a compañías enfocadas en la minimización de costos en cualquier área posible, se usan propuestas de valor de bajo precio, se usa la automatización al máximo y la tercerización a un gran nivel; la segunda estructura aplica para empresas enfocadas en la creación de valor, con proporciones de valor premium y un alto grado de servicio personalizado. Las estructuras de costos cuentan con los siguientes elementos: los costos fijos, los costos variables (que fluctúan de acuerdo al volumen producido), economías de escala (ventajas de costos que disfruta un negocio con el crecimiento de su output de producción) y economías de alcance (ventajas de costo que disfruta una empresa por tener varios alcances de operación, por ejemplo canales de distribución que pueden soportar múltiples productos).
Los autores proponen una plantilla o “canvas” para que por medio de sesiones de brainstorming por ejemplo se tomen decisiones respecto a cada uno de los bloques. Acá presentan la plantilla diligenciada para el modelo de negocio de (nada más y nada menos) Apple:
Finalmente se ofrece en businessmodelgeneration.com un PDF con algunos contenidos básicos para descargar antes de comprar el libro:
PD. Espero que este post no haya sonado comercial o patrocinado, no me pagaron para escribir al respecto, simplemente el proyecto y el libro me parecieron geniales :)
PD2. Perdón por los errores en la traducción, ya vi un par.
Ya es evidente que el futuro del soft empresarial es sobre Google Apps. Cuando he querido implementar algo siempre es un rollo tener que hacerles crear a las personas unas credenciales de acceso diferente a las de su amado Gmail :P A mí me gusta esto de Google Apps Marketplace (ver 
La noticia oficial de la posible integración corporativa entre la BVC (
delreal 11:06 pm on March 11, 2010 Permalink | Log in to Reply
Hoy el índice S&P 500 está en 115.24. Su máximo en 2007 fué casi de 1600. Otras dos buenas citas del mismo artículo:
· “Birinyi expects this rally to be better than average because the deepest recessions give way to the strongest bull markets. “By any definition it is a bull market, and there’s no stronger force in the market than momentum,” he says. His data suggest this bull run will last until at least April 2013″
· “Of course, skeptics have plenty of reasons to keep their cash where it is. Unemployment remains high and the housing sector is still struggling—both factors that could keep a lid on consumer spending, which powers about 70% of the economy.”