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  • delreal 8:56 pm on March 22, 2010 Permalink | Log in to leave a Comment
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    Business Model Generation 

    Existe un nuevo libro denominado “Business Model Generation“, fué un proyecto de investigación liderado por Alexander Ostwalder e Yves Pigneur, según estos autores, el texto está pensado para aquellas iniciativas en las que se piensa en crear nuevos negocios de valor agregado o para aquellas iniciativas en las que se busca encontrar nuevas maneras innovadoras de hacer una actividad de negocios y reemplazar aquellas que ya no son vigentes. Me está siendo de gran utilidad para mi trabajo de grado, debido a que consiste en crear una empresa, y los evaluadores en la facultad pide que se trabaje en el “modelo de negocio” pero en realidad no saben que están pidiendo porque formalmente no conocía una estructura para describir uno, hasta que encontré esta, y me pareció muy cool, ¡me encantó!.

    No sería coherente que un libro de ayuda para crear modelos de negocio innovadores usara el modelo actual de publicación y edición. Para realizar BMG se trabajó durante 9 años, en casi todos los continentes y ellos mismos distribuyen el libro, principalmente a través de Fulfillment by Amazon.

    Para empezar definen un modelo de negocio como aquel que describe los procesos racionales por los cuales una organización crea, distribuye y captura valor. Un modelo de negocio debe ser simple, relevante, entendible de manera intuitiva, pero que no exagere al simplificar las complejidades del funcionamiento de una empresa. El marco planteado, permite describir y manipular los modelos de negocios para crear nuevas alternativas estratégicas, de esta manera se busca retar las ideas y suposiciones propias e innovar exitosamente.

    Se plantea que un modelo de negocio debe ser descrito por 9 bloques o componentes que muestran la manera lógica de hacer dinero de una compañía. Los nueve bloques cubren nueve áreas centrales de las empresas que abarcan los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera. El modelo es como un plano para que la estrategia de una empresa pueda ser implementada en su estructura, en sus procesos y en sus sistemas. Los siguientes son los 9 bloques:

    1. Segmentos de Mercado
    Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa busca acercarse y atender. Sin clientes (rentables) una compañía no puede sobrevivir. Para poder satisfacer a los clientes, una compañía debe agruparlos en distintos segmentos los cuales tienen necesidades y comportamientos comunes y otros atributos. En el modelo de negocio se debe definir, uno o varios segmentos de mercado. Una empresa debe decidir cuáles segmentos atender y cuales ignorar, una vez se ha tomado esta decisión se debe diseñar el modelo de negocios alrededor del entendimiento de las necesidades específicas de estos clientes.

    Existen diferentes maneras de abordar la segmentación de mercados, las cuales son: mercado masivo, mercado de nicho, mercado segmentado, mercado diversificado y mercado de varias partes (en el que se atiende a dos o más actores de un mercado ).

    2. Propuesta de Valor
    Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico, en otras palabras es una colección de beneficios que una compañía ofrece a sus clientes. Es la razón por la cual los clientes escogen una compañía sobre otra. Esta propuesta resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Algunas propuestas de valor son innovadoras y presentan una oferta que transforma el mercado, otras pueden ser similares a las que existen actualmente pero con más atributos y características.

    El valor que se puede ofrecer en la propuesta puede ser cuantitativo (e.g. precio, velocidad del servicio) o cualitativo (e.g. diseño, experiencia de compra). Algunos de los siguientes elementos también pueden contribuir a la creación de valor: novedad, mejor desempeño o personalización.

    3. Canales
    La interfaz de una compañía con sus clientes son los canales de comunicación, distribución y ventas. Los canales son los puntos de contacto con el cliente y juegan un rol muy importante en la experiencia de éstos. Algunas de las funciones de los canales son: dar a conocer los productos y servicios de la empresa, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor, permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos, distribuir o entregar la propuesta de valor a los clientes y proveer soporte postventa. Una organización puede escoger acercarse a sus clientes a través de sus propios canales, a través de los canales de aliados o una mezcla de los dos. La clave es encontrar el balance adecuado entre los diversos tipos de canales, para integrarlos de tal manera que se logre una gran experiencia para el cliente y se maximicen las ganancias.

    4. Relaciones con los clientes
    Una compañía debe aclarar el tipo de relaciones que desea establecer con cada segmento de clientes debido a que la selección influye profundamente en la experiencia general de un cliente. Estas relaciones pueden estar guiadas por las siguientes motivaciones: capturar nuevos clientes o retener clientes. Algunos de los tipos de relaciones son: la asistencia personal (en el punto de venta, a través de call centers o vía email), los representantes dedicados (asignados específicamente a un cliente o cuenta), el autoservicio (la compañía provee todos los medios necesarios para que el cliente sea independiente en su proceso de ventas), las comunidades (creadas para que los clientes se ayuden unos a otros) o la creación en conjunto (en la que se crea valor junto con los clientes, se les solicita a estos aportar contenidos o se les involucra en el diseño de nuevos productos innovadores).

    5. Fuentes de Ingresos
    Al hallar exactamente por qué parte de la propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar se generan exitosamente una o varias fuentes de ingresos provenientes de cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de precio. Un modelo de negocios puede basarse en dos tipos de fuentes de ingresos, la primera es aquella que resulta de la transacción de un cliente que compra sólo una vez, y la segunda es aquella en la que los ingresos son recurrentes como resultado de pagos periódicos a la propuesta de valor o al proveer servicios y productos post-venta. Existen múltiples maneras de generar fuentes de ingreso: venta de activos (venta de derechos de propiedad por un producto físico), pago de un monto por uso (aplica para servicios tales como transporte u hoteles), suscripciones (venta del acceso continuo a un servicio), préstamo/arrendamiento/leasing (se otorga el derecho a usar un activo específico por un determinado período), licenciamiento (se les otorga a los clientes el permiso para usar cierta propiedad intelectual), montos de intermediación (servicios de intermediación entre dos partes en los que se cobra un porcentaje tomado de cada venta o transacción) y publicidad (montos cobrados por comunicar una marca o producto, tradicionalmente ha sido parte del modelo de la industria de medios o eventos pero en años recientes muchas compañías de software o servicios se apoyan más en esta fuente de ingreso).

    6. Recursos Clave
    Cada modelo de negocios requiere recursos clave, los cuales son los que permiten a la compañía crear y ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y obtener ganancias. Estos pueden ser propiedad de la empresa, pueden ser arrendados o pueden ser adquiridos a través de alianzas clave. Los recursos pueden ser: físicos (tales como capacidad instalada de manufactura, maquinaria y equipo, sistemas o redes distribución), financieros (algunos modelos requieren constantemente garantías o recursos financieros tales como líneas de crédito, efectivo o títulos valores), intelectuales (tales como marcas, propiedad intelectual, alianzas, bases de datos de clientes o patentes) o humanos (cruciales para algunas industrias creativas o basadas en el conocimiento).

    7. Actividades Clave
    Son las acciones más importantes requeridas para que una compañía opere exitosamente. De manera similar a los recursos clave, estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio y se requieren para que la compañía pueda crear y luego ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ganancias. Las actividades claves se categorizan de la siguiente manera: producción (diseño, elaboración y distribución de productos en cantidades significativas y calidad superior), resolución de problemas (crear soluciones para los problemas de clientes específicos, por ejemplo en el sector salud o en consultoría), plataforma o red (actividades encaminadas a desarrollar y mantener continuamente una plataforma, tales como una red de tarjetas de crédito, un sistema operativo en el caso de Windows de Microsoft o una plataforma de subastas en el caso de eBay).

    8. Alianzas Clave
    Describe la red de proveedores y aliados que permiten que funcione el modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, para reducir riesgos o adquirir recursos. Es posible diferenciar cuatro tipos diferentes de alianzas: alianzas estratégicas entre empresas que no son competidoras, acuerdos estratégicos entre competidores (denominado “coopetition” en inglés), consorcios o joint ventures para desarrollar nuevos negocios y relaciones entre comprador-proveedor para asegurar una fuente confiable de productos o servicios. También es posible diferenciar las motivaciones para crear alianzas: optimizar economías de escala (gracias a la escala de adquisiciones reducir costos o compartir infraestructura), reducir el riesgo e incertidumbre (cooperar en el desarrollo de propuestas de valor ambientes competitivos para asegurar el éxito), y tercerizar ciertos recursos o actividades (adquirir productos o confiar actividades a otras compañías que pueden realizarlos de manera más eficiente).

    9. Estructura de Costos
    Este bloque describe los costos más importantes en los que se incurre al operar un modelo de negocio particular. Para crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos se incurre en costos, los cuales pueden ser calculados de manera relativamente fácil luego de definir los recursos clave, las actividades clave y las alianzas clave. Existen dos tipos de estructuras de costos: la primera es la denominada basada en los costos (en inglés “Cost-driven”) o basada en la creación de valor (“Value-driven”), la primera corresponde a compañías enfocadas en la minimización de costos en cualquier área posible, se usan propuestas de valor de bajo precio, se usa la automatización al máximo y la tercerización a un gran nivel; la segunda estructura aplica para empresas enfocadas en la creación de valor, con proporciones de valor premium y un alto grado de servicio personalizado. Las estructuras de costos cuentan con los siguientes elementos: los costos fijos, los costos variables (que fluctúan de acuerdo al volumen producido), economías de escala (ventajas de costos que disfruta un negocio con el crecimiento de su output de producción) y economías de alcance (ventajas de costo que disfruta una empresa por tener varios alcances de operación, por ejemplo canales de distribución que pueden soportar múltiples productos).

    Los autores proponen una plantilla o “canvas” para que por medio de sesiones de brainstorming por ejemplo se tomen decisiones respecto a cada uno de los bloques. Acá presentan la plantilla diligenciada para el modelo de negocio de (nada más y nada menos) Apple:

    Finalmente se ofrece en businessmodelgeneration.com un PDF con algunos contenidos básicos para descargar antes de comprar el libro:

    PD. Espero que este post no haya sonado comercial o patrocinado, no me pagaron para escribir al respecto, simplemente el proyecto y el libro me parecieron geniales :)

    PD2. Perdón por los errores en la traducción, ya vi un par.

     
  • delreal 5:50 pm on March 16, 2010 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: , empresas,   

    El día de ayer fué lanzado el sitio web de ColombiaValley (se puede seguir la iniciativa en @colombiavalley y hacerse fan en facebook) y ya es posible registrarse como miembro de la comunidad y registrar proyectos relacionados con IT. Según el comunicado de prensa su meta es la integración de emprendedores, inversionistas, comunicadores, programadores, diseñadores gráficos y todas las personas que tengan afinidad y relación con las Tecnologías de Información y de Comunicación.

    No es una iniciativa aislada, ColombiaValley hace parte la red de Valleys de Latinoamérica, conocida como Latam Valley, con presencia en Argentina, Costa Rica, Chile, Ecuador, México, Perú y Uruguay (próximamente Brasil y Panamá). Esta alianza les permite interconectar la redes de emprendedores más grande de Latinoamérica. Es una comunidad que fortalecida traerá grandes beneficios y sinergias :)

     
  • delreal 10:50 pm on March 11, 2010 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: bolsa, empresas   

    Barack Obama hizo su propia predicción del mercado, el año pasado [2009], el 3 de Marzo, diciendo que comprar acciones de Estados Unidos “es potencialmente un buen negocio”, 6 días después, el S&P 500 alcanzó su mínimo de 12 años, 676.53, y luego inició su escalada épica

    Bull Market Believers @BusinessWeek
     
    • delreal 11:06 pm on March 11, 2010 Permalink | Log in to Reply

      Hoy el índice S&P 500 está en 115.24. Su máximo en 2007 fué casi de 1600. Otras dos buenas citas del mismo artículo:

      · “Birinyi expects this rally to be better than average because the deepest recessions give way to the strongest bull markets. “By any definition it is a bull market, and there’s no stronger force in the market than momentum,” he says. His data suggest this bull run will last until at least April 2013″

      · “Of course, skeptics have plenty of reasons to keep their cash where it is. Unemployment remains high and the housing sector is still struggling—both factors that could keep a lid on consumer spending, which powers about 70% of the economy.”

  • delreal 6:44 am on March 10, 2010 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: empresas   

    Ya es evidente que el futuro del soft empresarial es sobre Google Apps. Cuando he querido implementar algo siempre es un rollo tener que hacerles crear a las personas unas credenciales de acceso diferente a las de su amado Gmail :P A mí me gusta esto de Google Apps Marketplace (ver Parte 1 del video de presentación) porque implica más empresas con software legal, actualizado y que realmente funcione. Aunque falta hacer algo para responder al argumento de la seguridad en la nube.
    Link: Nota completa en Mashable

     
  • delreal 2:11 am on March 10, 2010 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: , empresas   

    BVCLa noticia oficial de la posible integración corporativa entre la BVC (@BVCColombia) y la BVL (@bvlnews) es inesperada y es un gran anuncio. La BVC tiene un gran futuro. Por otra parte, esta semana inicia la negociación de futuros (derivados estandarizado) sobre las acciones dr Bancolombia y Ecopetrol. La acción de la BVC empezó en marzo de 2009 en $15 y se espera que llegue a alrededor de $45 en los siguientes meses (el título será uno de los protagonistas de su propia plaza bursátil).

    Link: Nota en BVC.com.co “Información Relevante 9 de Marzo de 2010″

     
  • delreal 12:19 am on December 2, 2009 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: empresas, responsabilidad   

    McDonald’s Goes Green 

    En Brand New (a quienes les gusta escribir sobre los temas después que los demás pero bien digerido) informan que la iniciativa europea de cambiar el fondo rojo de McDonald’s por un fondo verde va en serio.

    La conclusión es que el verde escogido no está mal y además McDonald’s ya tiene suficientes íconos de marca fuerte, como los arcos dorados, el sonido parapapapá, big mac, etc y este cambio de color no va a doler, no perdería mucho.

    Vale la pena el riesgo sí lograr hacer un cambio de “filosofía” tan importante y ser una compañía que aporte a las operaciones sostenibles, que ofrecezca comida saludable y una experiencia coherente con la responsabilidad con el planeta. Sí les va bien esto puede presionar a muchas otras empresas que actualmente incluyen su parte de responsabilidad ambiental únicamente en sus comunicaciones. En el sitio web francés se puede notar cambio importante y cool.

    McDonald's

     
  • delreal 9:28 pm on November 29, 2009 Permalink | Log in to leave a Comment
    Tags: , empresas   

    Bancolombia es mi marca favorita 

    Bancolombia

    Preguntarle a una persona cual es su marca favorita es común, y responder a dicha pregunta es difícil. En Colombia muchos se inclinan por la simpatía de Alpina, el líder del top of mind según la revista Dinero es la marca Colgate (¿?) y pues no falta los que respondan que sencillamente su marca favorita es Apple (a mí me parece un lugar común).

    En Colombia una proción grande de la población tiene una opinión desfavorable de los bancos, creería que una parte del odio viene desde la época de nuestra crisis inmobiliaria criolla en los años 90 en la que muchas personas humildes perdieron sus casas por hipotecas que se cotizaban con base al UPAC, otra parte del odio es causada porque desde hace algunos años los bancos han obtenido utilidades anuales récord (cifras que a muchas personas no les cabe en la cabeza y para ellos son obscenas). Adicionalmente en el 2008 y 2009 se intervinieron las pirámides que convirtieron el odio a los bancos en una de sus banderas para ocultar que realmente estaban estafando a sus seguidores (e.g. Caso DMG).

    Otro personaje del sector, es Luis Carlos Sarmiento Angulo, quien acabo de notar que es portada de la edición de la revista Semana que salió hoy, con el título ‘El Rey Midas’. En realidad no soy cliente de ninguno de los bancos del Grupo Aval, me atrae el proyecto Ciudad Empresarial, me gusta su nueva marca Casa de Bolsa y sobre todas las cosas el Sr. me cae muy bien por el edificio que construyó a su nombre para la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional.

    Volviendo al tema central de la entrada, me gusta Bancolombia y es mi marca favorita sobre todas las demás por muchas razones: porque en realidad la experiencia como cliente desde los 8 años cuando mi abuela me regaló una cuenta de ahorros con $10.000 pesos ha sido mucho más que satisfactoria. Los costos de mis transacciones son bajos, los cajeros electrónicos son omnipresentes, la sucursal virtual ha sido una maravilla desde hace muchos años, la atención telefónica es ejemplar, nunca he ido a una oficina sin lograr hacer lo que esperaba u obtener la información que quería e incluso con más de lo que buscaba. Me parece que es una empresa realmente innovadora y siento que hay mucho más por explorar. Sí soy un caso asilado entonces he tenido mucha suerte durante 15 años con mi experiencia de servicio.

     
  • delreal 9:43 pm on September 9, 2009 Permalink | Log in to leave a Comment
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    Valor cultural central de Zappos.com: “Fun and weird” 

    Zappos MetaLab design remix
    Zappos.com es una empresa a la que hay que respetar, fundada en 1999 (quise evitar comentar que sobrevivió a la burbuja de 2002), con ingresos en 2008 por $840 millones, 1500 empleados (esto es impresionante) y finalmente con un core value en primer lugar entre sus de diez que dicta: “Make it funny and weird”. Ver video.

    Se comprueba viendo en un reportaje de ABC (video al final del post) que se cumple a cabalidad dicho motto. Por una parte, sus oficinas y centros de distribución en Nevada son una cachetada a toda metodología de orden y productividad como 5S o Lean.

    Sus empleados en realidad son diferentes (weird) y al parecer la pasan muy bien (la parte “fun”), adicionalmente todos ellos han pasado por un curso de cuatro semanas en las que se les enseña a atender llamadas de servicio al cliente, dicho curso se clausura con una ceremonia (de la que cualquier persona como yo con poco ánimo lúdico saldría corriendo) y se les ofrecen USD 2000 para irse y no tomar el trabajo sí no les gusta lo que se viene (por esta práctica Zappos fué ampliamente reseñado en los medios hace un tiempo).

    Sí bien Tony Hsieh siendo CEO de Zappos.com podría tener la colección de zapatos de Paris Hilton, pero no tiene más de 10 y de hecho dice que solía tener un único par de zapatos y usarlos a diario durante dos años hasta que compraba otros iguales, es de aquellos presidentes con una cifra simbólica en la nómina (como el dólar de salario de Steve Jobs), dice recibir USD 36000 al año, comentando que algunas personas en el call center ganan más. En 1998 le vendió por USD 265 millones LinkExchange (marca que ya no existe) a Microsoft, y con la venta de Zappos a Amazon.com en julio de este año al menos tuvo ingresos por otros USD 214 millones. Esa ha sido su compensación (ver infografía de NYTimes).

    Finalmente, hoy vía @matiasjajaja veo que la empresa de diseño de interfaces MetaLab les escribe esto a Zappos: You’re killing me, Zappos (es súper buena estrategia de promoción para MetaLab de @awilkinson).

     
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